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Dienstag, 26. März 2019
   
 

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Führungskräfte im Marketing, in Forschung & Entwicklung und IT besonders lernfähig

... ergab eine Korn-Ferry-Untersuchung

IT- und Einkaufschefs sind besonders veränderungsfähig. Im Umgang mit Menschen haben Manager aus Marketing und Forschung & Entwicklung die besten Ergebnisse erzielt – vor dem Vertrieb. Die stärkste mentale Beweglichkeit haben ebenfalls die Entwickler sowie Führungskräfte in der Produktion unter Beweis gestellt.

Die insgesamt lernfähigsten Manager arbeiten im Marketing. Das ist das Ergebnis der Untersuchung der individuellen Lernagilität von mehr als 1.123 Führungskräften deutscher Unternehmen in neun Funktionsbereichen durch die Personal- und Organisationsberatung Korn Ferry.

Basierend auf 116 Fragen pro Person zu Biographie, Persönlichkeit und Situationsbeurteilungen hat Korn Ferry die Agilitätswerte der Manager in den unterschiedlichen Funktionsbereichen in fünf Feldern vermessen*:  (1) nach mentaler Beweglichkeit, (2) dem situativen Umgang mit und der Führung von Menschen, (3) Veränderungsfähigkeit, (4) Ergebnisagilität sowie (5) Selbstwahrnehmung und -reflexion.

„Lernagilität ist ein Schlüsselfaktor bei der Bwertung der Potenziale künftiger Führungskräfte“, sagt Mathias Kesting, Senior Client Partner bei Korn Ferry. „An unserem Assessment haben seit 2010 weltweit mehr als 40.000 Führungskräfte teilgenommen. Dadurch haben wir eine große Vergleichbarkeit nach Ländern und Regionen genauso wie Branchen und Funktionen geschaffen.“

In Deutschland erreichen die stärkste Ausprägung von Lernagilität Führungskräfte aus dem Marketing (Durchschnittswert: 59), gefolgt von Forschung & Entwicklung sowie IT (beide 57). Danach kommen Einkauf (56), Vertrieb (55) sowie HR, Produktion/Engineering und Operations (je 54). Am wenigsten lernagil haben sich die die Manager aus dem Finanzbereich gezeigt, die einen Durchschnittswert von 51 erzielt haben.

Mathias Kesting sagt: „Wenn die Führungskräfte aus dem Marketing in Deutschland einen Durchschnittswert von 59 erhalten haben, so bedeutet das, dass sie eine höhere Ausprägung von Agilität zeigen als 59 Prozent der anderen Führungskräfte, die am Assessment in Deutschland teilgenommen haben.“

Mentale Agilität: Entwicklung und Produktion denken gesamthaft analytisch, in Finance und Operations mehr Expertentum

Führungskräfte, die in der Entwicklung (Durchschnittswert: 62) und Produktion/Engineering (61) arbeiten, sind besonders neugierig und gut in der Lösung komplexer Probleme. Dicht auf den Fersen sind ihnen IT-Manager aber auch Marketingchefs (beide 59). „Manager mit hoher mentaler Agilität hinterfragen sehr stark etablierte Strukturen und entwickeln auf dieser Basis neue Produkte, Prozesse und Lösungen“, sagt Mathias Kesting. „Insofern verwundert es nicht, dass die Entwicklungsverantwortlichen hier führen. Aber auch Produktion und IT stellen unter Beweis, dass sie den Anforderungen der heutigen Zeit in Sachen Transformation und Veränderungsfähigkeit Stand halten können. Marketingmanager sind es gewohnt, Dinge immer wieder neu zu denken, zu abstrahieren und Bedarfe zu wecken. Die deutsche Industrie kann sagen: Das Anforderungsprofil an diese Berufsgruppen wird hier in sehr gutem Maße erfüllt. Deutschlands Unternehmen haben mehr Zukunftsdenker als wir es uns vielleicht selbst manchmal eingestehen.“

Den letzten Platz belegen Führungskräfte in Finance und Operations (beide je 46). Mathias Kesting sagt: „Eine niedrigere mentale Agilität bedeutet hohes Expertentum – ein tiefes, analytisches Denken in einem enger definierten Bereich. Das ist in vielen Finance- und Prozessfunktionen nach wie vor eine sehr wichtige Kompetenz. Karriere bis ins Top-Management machen aber nur diejenigen, die auch über den Tellerrand hinausschauen und gesamthaft analytisch denken können. Dafür gibt es eine Reihe exzellenter Beispiele an sehr erfolgreichen Ex-CFOs, die heute als CEO agieren.“

Umgang mit Menschen: Entwicklung, Marketing und Vertrieb können am besten situativ mit Menschen agieren

„Es ist schon eine Überraschung, dass Führungskräfte in Forschung und Entwicklung hier gemeinsam mit Marketing den Bestwert erzielt haben“, sagt Mathias Kesting. „Sie entzaubern damit gezielt den Mythos des einzelgängerischen Forschers, der nur im Labor auflebt. Innovation und Produktentwicklung sind heute wichtige Schnittstellenfunktionen, die mit allen Unternehmensbereichen intensiv agieren müssen“ Entwickler erzielen einen Durchschnittswert von 53, Marketingverantwortliche ebenso. Darauf folgen Vertriebsmanager (52). Kesting sagt: „Diese Manager führen situativ und dynamisch. Sie sind aufgeschlossen gegenüber anderen und es gelingt ihnen mit einer Vielfalt von Menschen in unterschiedlichen, auch schwierigen Situationen umzugehen.“ HR-Chefs folgen mit 50 Durchschnittspunkten.

Die geringsten Werte erzielen Führungskräfte in Einkauf, Produktion/Engineering (je 48) und Finance (47). „Traditionell sind dies Bereiche, in denen es in der Vergangenheit nicht ganz so stark auf den menschlichen Faktor ankam“, sagt Mathias Kesting. „Allerdings ist das deutlich im Wandel. Nehmen wir als Beispiel den Einkauf: Konnte er vor Jahren noch Einkaufskonditionen diktieren, muss er immer häufiger Lieferengpässe lösen. Da gilt es, auf die Gesprächspartner auf Seiten der Lieferanten sensibel eingehen zu können, um dem eigenen Unternehmen die besten Deals zu sichern.“

Veränderungsfähigkeit: Deutsche Manager haben ‚Change‘ verinnerlicht

Bereits in einem zurückliegenden Vergleich der Agilitätswerte der Branchen schnitt die Veränderungsfähigkeit am besten ab. Und so erzielen die Manager auch nach Funktionen geordnet hier ihre besten Werte. Vorne weg die Führungskräfte im Einkauf (74), gefolgt von IT (72), HR und Operations (beide 69).

„Es ist eine Mär, dass deutsche Führungskräfte, insbesondere im mittleren Management, nicht veränderungsfähig oder -willig sind“, sagt Mathias Kesting. „In keiner Agilitätskategorie schneiden die Teilnehmer so gut ab. Und stellen unter Beweis: Deutsche Manager sind keine Besitzstandswahrer, sondern fühlen sich wohl mit Veränderungen, treiben Change-Prozesse und arbeiten an kontinuierlichen Verbesserungen ihrer Bereiche.“

Ergebnisagilität: HR-Verantwortliche weisen niedrigsten Wert auf

„Marketing-Manager haben ein ausgeprägtes persönliches Engagement, sind äußerst belastbar und passen sich bei Hindernissen und sich ändernden Umständen schnell an“, sagt Mathias Kesting. Sie erzielen den besten Wert in der Ergebnisagilität (61). Sie liegen leicht vor Einkauf sowie Entwicklung (beide 60) sowie den Führungskräften im Vertrieb (57). „Diese Manager brennen für ihre Ziele. Das müssen sie auch, denn konkrete Abschlüsse und Ergebnisse auf Basis klarer Kennzahlen (KPIs) machen diese Bereiche aus. Nicht nur in Einkauf und Vertrieb, sondern gerade auch in Marketing und Entwicklung.“

Die geringste Ergebnisagilität zeigen Führungskräfte im Personalbereich. „Ein stückweit bestätigt sich hier ein Vorurteil gegenüber Personalabteilungen“, sagt Mathias Kesting. „Das gilt nicht für das Gros, aber auch wir finden immer wieder HR-Manager, die vor allem administrativ arbeiten und wenig strategisch. Wir plädieren auch in HR für klare Zielvorgaben, die gemeinsam mit dem operativen Geschäft definiert werden müssen. Und damit HR-Verantwortliche stärker messbar zu machen – um ihren Anteil am Erfolg anschließend auch wertschätzen zu können. Denn das Identifizieren, Einstellen, Entwickeln und Binden der richtigen Talente wird über die Wettbewerbsfähigkeit in der Zukunft entscheiden.“

Selbstreflexion: Schwächste Werte, größtes Potenzial

Mit der Selbstreflexion wird gemessen, wie intensiv eine Führungskraft sich selbst kennt hinsichtlich Fähigkeiten, Stärken und Schwächen. Und wie intensiv sie über ihre Erfahrungen reflektiert und auf dieser Basis zu neuen Einsichten und Handlungsimpulsen kommt. Sehr selbstreflektiert zeigen sich die Führungskräfte aus Marketing und HR (beide 52), Operations (50) sowie IT und Vertrieb (beide 49). Einkaufschefs (42) stellen sich dagegen weniger in Frage, genauso wie die Manager in der Produktion (43).

Mathias Kesting sagt: „Nur wer sich selbst kennt, kann daran arbeiten, eigene Stärken auszubauen und Schwächen zu verbessern. Dazu bedarf es einer eingehenden Selbstanalyse. Damit tun sich Manager nie sehr leicht, und so erzielen sie in dieser Disziplin die durchschnittlich geringsten Ergebnisse. Ich animiere stets zu hinterfragen, obgleich nicht ins Grübeln abzudriften. Letzteres kann auch dazu führen, sich selbst in einem zu hohen Maße in Frage zu stellen. Selbstreflexion ist kein Tauschgeschäft mit Selbstbewusstsein. Ganz im Gegenteil: Wer sich selbst kennt, kann deutlich selbstbewusster auftreten und führen. Und damit der eigenen Sache genauso wie der des Unternehmens noch besser dienen.“

Foto: Pixabay

 


Veröffentlicht am: 14.01.2019

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